Ei ole vain yhtä oikeanlaista johtajaa
Haastattelimme 40 johtajaa johtamisen muutoksista ja haasteista Mercuri Urvalin juhlavuoden kunniaksi.
Haastattelemamme johtajat kirkastavat kuvaa siitä, miten erilaiset henkilöt onnistuvat erinomaisesti johtamistehtävissään. Hyvän johtajan käsite onkin sidoksissa kontekstiin, johtajan toimintaympäristöön ja organisaatiokulttuuriin.
Kuten Koneen henkilöstöjohtaja Kerttu Tuomas kuvaili: ”Uskon, että yrityksillä, työyhteisöillä ja ympäristöillä on omat ominaispiirteensä, ja pitäisi aina miettiä, minkälaiset ihmiset pärjäävät esimerkiksi täällä meillä”.
Jokaisella meistä on oma mielikuvamme hyvästä johtajuudesta, ja tämä mielikuva vaihtelee riippuen kulttuuristamme, yrityksestämme tai vaikka iästämme. Kuitenkin vielä nykyäänkin näkee kouluttajia ja kirjallisuutta, mitkä vannovat tiettyjen piirteiden tai toimintatapojen nimeen: ”Nyt se on tutkittu: Paras johtaja on lievä vastarannan kiiski” (Talouselämä 25.4.2016), ”One quality that makes a good leader” (Forbes 4.7.2016). Onko nykymaailmassa enää tilaa näin kapealle käsitykselle johtajuudesta?
Tyypillinen johtajaprofiili on myytti
Olemme kesän aikana tutkineet Mercuri Urvalin vuoden 2016 ensimmäisellä puoliskolla tekemien johtaja-arvioiden datasta tyypillisiä suomalaisia johtajaprofiileja lähes tuhannen henkilön aineistoa hyödyntäen (lisätietoja: Annukka Tervo, Eetu Vehviläinen). Näissä profiileissa nähdään selkeää vaihtelua, jonka ansiosta johtajia voidaan tarkastella erilaisten piirteiden ja faktoreiden valossa. Viime aikoina on johtaja-arvioista keskusteltu mediassa kriittiseen sävyyn. Emme ota kantaa siihen onko jokin johtajaprofiili ”parempi” kuin toinen, mutta nostamme tässä esille muutamia mielenkiintoisia havaintoja.
Yhtenä yhdistävänä tekijänä ylimmälle johdolle on vahva kognitiivinen kapasiteetti. Samoin johtajat ovat usein myös hyviä johtamaan itseään. Yllättävää ei ole, että johtajaprofiileissa korostuu dominanssi: halu johtaa, kantaa vastuuta ja vaikuttaa asioihin. Vaikka tunnollisuus ennustaa yleisellä tasolla poikkeuksetta työmenestystä, tunnollisuutta mittaavat piirteet eivät korostu ylimmän johdon tuloksissa, sen sijaan nousee esille kyky hallita riskejä ja muutoksia. Tämän hetken johtajavalinnoissa kenties korostuu entistä enemmän muutoksen johtaminen ja muutoksessa toimintakykyisenä selviäminen.
Joitain eroja havaittiin myös sukupuolittain. Miesjohtajia suosivia piirteitä näyttävät tässä datassa olevan vahva sosiaalisuus ja ihmislähtöisyys, naisjohtajilla on puolestaan huomioitavaa tietynlainen tasaisuus ja esimerkiksi tunnollisuuden, ihmislähtöisyyden ja muiden kenties naisille stereotyyppisempien piirteiden varovainen alikorostaminen.
Vaikka tämänhetkisessä arviodatassa näkyy johtajilla kaikenlaisia työ- ja koulutustaustoja sekä persoonallisuusprofiileja, on sukupuolijakauma pysynyt perinteisenä. Mercuri Urvalin alkuvuoden 2016 otoksessa 27 % johtajakandidaateista oli naisia.
Jotta asian analysointi ei menisi liian helpoksi, erilaiset johtajaprofiilit näyttävät menestyvän eri toimialoilla, eikä ole tunnistettavissa mitään yksittäistä toimialariippumatonta piirrettä tai faktoria, joka korostuu ylitse muiden.
”Kun on käynyt katsomassa konsertteja, tunnistaa erityyppisiä kapellimestareita. Jotkut ovat sellaisia, että ne todella käskyttää. Jotkut näyttävät sulavia linjoja. On erityyppisiä tilanteita, mihin yhtiössä sopii erilainen johtaminen. Linja-organisaatiossa korostuu tulosvastuu. Ja matriisiorganisaatio on pahuksen hyvä, kun ollaan kasvussa ja pitää hakea uusia mahdollisuuksia ja pulppuavia ideoita. ”
Näin kuvailee Konecranesin toimitusjohtaja Panu Routila.
Mitä tästä kaikesta voi nyt sitten päätellä?
Oltiin soveltuvuusarvioista mitä mieltä tahansa, tulee nykyajan johtajan olla tietoinen itsestään ja ominaisuuksistaan hyödyntääkseen optimaalisesti vahvuuksiaan ja kyetäkseen reagoimaan muutoksiin tai vaikkapa alaistensa toiveisiin. Oman persoonan hyödyntäminen johtamistyössä ja älyllinen kapasiteetti ovat tutkijoidenkin mukaan johtamisen tärkeimmässä ytimessä. Menetelmiä on kehitetty, jotta johtaja saisi realistisen kuvan itsestään ja työtavoistaan, mutta pelkkä ”testin” tai esimerkiksi 360-arvioinnin tulosten läpikäyminen ei riitä.
Johtajienkin tulee tehdä työtä omien kehityskohteidensa kanssa. ”Joka päivä pitää haastaa itseään uuden oppimisella”, sanoo Adel Hattab, President EMEA Outoteciltä. Tavoitteelliset toimintasuunnitelmat, kriittinen palaute ja aktiivinen ote auttavat niidenkin toimintamallien kehittämisessä, jotka ovat omalta havainnoinnilta vielä piilossa. Itsetuntemuksen parantamisesta tuskin on haittaa kenellekään.
Laurea-ammattikorkeakoulun rehtori Jouni Koski toteaa johtajana kehittymisestä:
”Johtaminen ja johtajana kehittyminen on äärettömän henkilökohtainen asia, ja sitä kautta uskon, että kun haluaa kehittyä johtajana, niin pitää tuntea itsensä tosi hyvin. Pitää olla rohkeutta tutkia ja havainnoida itseään systemaattisesti ja pyrkiä kehittämään omaa toimintatapaansa. Ura loppuu ennen kuin kehittyminen.”
Teksti: Seija Malmi
Seija Malmi on yksi Mercuri Urvalin tiiminvetäjistä ja tehnyt yli 10 vuoden uran yrityksessämme. Seijalla on laaja asiakaspinta kulttuuri-, koulutus- ja asiantuntijaorganisaatioissa. Johtamisen haasteet ja organisaatioiden kehittäminen ovat vahva innostuksen lähde Seijan työssä. Hänen mielestään onnistuneet johtajavalinnat saavat organisaation kukoistamaan ja hyvä johtaja luo avointa dialogista kulttuuria ympärilleen. Seija myös coachaa ja valmentaa johtotehtävissä olevia. Ennen Mercuri Urvalia Seija on työskennellyt Accenturella ja Helsingin yliopistossa. Monipuolinen liikunta, dekkarit ja kokkaaminen antavat mukavaa tasapainoa konsultin elämään.