Johtaminen-blogisarja, osa 2 - Muutosten johtaminen vaatii pitkäjänteisyyttä, mutta jokainen meistä voi onnistua siinä

Eeva Tielinen, PHM Group, HR Director

MU:n johtamista käsittelevän blogisarjan toisessa osassa pohjoismaisen kiinteistöpalvelukonsernin PHM Groupin henkilöstöjohtaja Eeva Tielinen kertoo näkemyksiään Mercuri Urval Suomen tekemän suuren johtajatutkimuksen havainnoista ja jakaa omia kokemuksiaan ja oivalluksiaan muutosten johtamisessa menestymisestä.

Mercuri Urval Suomi julkaisi vuonna 2021 pitkittäistutkimuksen johtamisesta suomalaisessa työelämässä. Tässä tutkimuksessa kaikkiaan 47 johtajan suoriutumista verrattiin heistä ennen rekrytointeja tehtyihin henkilöarvioihin. Tämä antoi mielenkiintoista tietoa siitä, minkälaiset henkilökohtaiset ominaisuudet ennakoivat johtamisessa menestymistä. Yksi osa-alueista, joilla johtajien onnistumista arvioitiin, oli muutoksen johtaminen. Muutosten johtamisella tarkoitettiin kykyä saada aikaan muutosta organisaatiossa ripeästi, mutta yhteistyössä.

Tutkimuksen mukaan menestyvältä muutosjohtajalta vaaditaan resilienssiä ja vahvaa luottamusta sekä ihmisiin että omaan osaamiseensa. Perinteinen voimakastahtoisuus, vahva tahtotila vaikuttaa asioihin itse argumentoimalla, ei kuitenkaan johda hyviin tuloksiin muutosjohtamisessa menestymisessä. Tämän allekirjoittaa myös Eeva Tielinen, jonka mukaan menestyksekäs muutosjohtaminen lähtee ihmisten mukaan ottamisesta, heidän ideoidensa ja ajatustensa kuuntelusta, kysymyksiin vastaamisesta ja muutosten perustelusta.

− Jos lähtee vain suoraan argumentoimaan ja viemään muutosta yksipuolisesti eteenpäin, törmää todennäköisesti hyvin pian seinään. Muutosvastarinta voi olla jopa niin kovaa, että peli on siinä vaiheessa jo menetetty, ja on hyvin vaikea enää luoda halutulle muutokselle uutta tilaisuutta, Eeva Tielinen toteaa.

Persoona ei ratkaise

Erittäin mielenkiintoinen havainto tutkimustuloksissa oli se, että toisin kuin muissa johtamisen osa-alueissa, muutoksen johtamisessa menestymisessä ei löytynyt vahvoja yhteyksiä johtajan persoonaan kytkeytyviin yksilöllisiin ominaisuuksiin. Tämän pohjalta voi ajatella, että muutosjohtaminen on enemmän opittavissa oleva asia, jossa korostuvat tietyt käytännöt, kuten viestinnän ja viestinnän toiston merkityksen ymmärtäminen. Eeva Tielisen mielestä havainto on erittäin mielenkiintoinen.

 − Ehkä muutos on asiana myös niin muuttuvainen ja vaikeammin ennustettavissa, että tietyt yksilöominaisuudet eivät ole niin vahvasti siihen yhteydessä. Siihen vaikuttaa aina myös se yhteisö ja ne ihmiset, joiden kanssa muutosta lähdetään tekemään. Johtajan pitää joka kerta luoda nahkansa uudelleen ja lähteä siihen mukaan, tietenkin aiemmin hyväksi havaittuja kokemuksia ja käytäntöjä hyödyntäen.

Tämän pohjalta voisi myös ajatella, että muutosjohtamista on organisaatioissa helpompi kehittää kuin esimerkiksi ihmisten johtamista. Näin ei Eeva Tielisen mukaan välttämättä ole, mutta tulosta voi silti pitää rohkaisevana kaikille muutosta organisaation eri tasoilla johtaville esihenkilöille.

− Uskon, että kaikkia johtamisen osa-alueita pystyy kehittämään, vaikka yksilön ominaisuudet olisivat minkälaisia tahansa. Tämä kertoo kuitenkin positiivista viestiä siitä, että kuka tahansa meistä voi onnistua muutoksen johtamisessa, eikä se vaadi mitään tiettyjä yksilöominaisuuksia. Mutta varmasti kiinnostus toisesta ihmisestä ja kyky kuunnella auttavat!

Muutoksella on oltava vahvat ajurit

Eeva Tielinen on toiminut yli 15 vuotta erilaisissa HR-tehtävissä henkilöstövaltaisissa yrityksissä ensin kaupan aloilla Alkossa ja Hong Kong Groupissa. Vuodesta 2018 hän on työskennellyt kiinteistöpalvelualla ensin Kotikatu Oy:n ja 2020 tapahtuneen  yrityskaupan jälkeen PHM Groupin henkilöstöjohtajana. Viimeiset neljä vuotta ovat olleet yrityskauppojen muodossa tapahtuvan voimakkaan kasvun ja siihen liittyvän jatkuvan muutoksen aikaa. Jatkuva muutos on ollut myös parasta oppia muutoksen johtamisessa.

− Organisaatio muuttuu koko ajan. Se mahdollistaa sen, että muutoksen johtamista pääsee joka päivä tekemään, harjoittelemaan ja oppimaan, Eeva Tielinen toteaa.

− Varsinkin tällaisessa nopeavauhtisessa organisaatiossa ei kannata lähteä korjaamaan sellaista, mikä ei ole rikki. Totta kai kehitämme asioita voimakkaasti koko ajan, mutta muutoksilla pitää olla vahva syy ja tarve.

Muista konkretia, älä unohda visiota

Muutoksessa onnistuminen edellyttää ihmisten osallistamista aikaisesta vaiheesta lähtien. Ihmiset on otettava mukaan muutoksen suunnitteluun, heidän huoliaan on kuunneltava ja kysymyksiinsä vastattava.

− Hyvä muutosjohtaja osaa konkretisoida, mitä muutos itse kullekin tarkoittaa. Toisaalta pitää osata myös luoda visiota uudesta ja tulevasta. Minkälaista se on, mitä kohti ollaan menossa. Hyvin paljon on kyse ihan perusasioista: ihmisten kohtaamisesta, empatiasta, kuuntelusta ja arvostamisesta.

Onnistunut muutos on pitkä prosessi, joka vaatii pitkäjänteisyyttä. Muutosta on jaksettava jatkaa, sillä ihmiset valuvat helposti takaisin vanhoihin tuttuihin ja turvallisiin tapoihin tai teknologioihin.

− Pitää jaksaa kerrata, kerrata ja kerrata. Ja sen jälkeen on vielä katsottava perään, että asiat lähtevät toimimaan. Hyvin paljon siinä on kyse viestinnän ja sen jatkamisen muistamisesta, Eeva Tielinen toteaa.  

Pahin sudenkuoppa on kiire

Todennäköisin tapa epäonnistua muutoksen johtamisessa on unohtaa ottaa ihmiset mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen. Näin tapahtuu esimerkiksi silloin, kun ratkaisut tuodaan hyvin valmiina ensimmäistä kertaa ihmisten eteen.

− Pahimmillaan se on joku uusi teknologia tai väline, josta vain ilmoitetaan, että nyt aloitetaan sen käyttö, Eeva Tielinen kuvailee.

Muutosjohtaminen on siis asia, jolle on tärkeää varata paljon aikaa niin etukäteen kuin varsinaisen muutoshetken jälkeen. Pahin sudenkuoppa onkin kiire. Kun asiat tapahtuvat liian nopeasti, voivat muutoksen keskiössä olevat ihmiset päästä unohtumaan. Onnistumisen mahdollisuuksien parantamiseksi olisi myös erittäin tärkeää saada muutoksen alkuun onnistumisen kokemuksia, joita voidaan jakaa.

− Varsinkin jos ne tulevat luontevasti  joltain vertaisryhmältä, kollegoilta samasta työyhteisöstä, se on todella vakuuttavaa, Eeva Tielinen toteaa.

Kirjoittajat:

Juha Laurila:

Juha on MU:lla johtava konsultti ja psykologi. Hän keskittyy työssään johdon suorahakuun, johdon arviointeihin ja coachingiin.

Anni Routila:

Anni toimii MU:lla Researcherin roolissa sekä toimii MU:n globaalina L&D asiantuntijana. Osana Turun Kauppakorkeakoulun Pro Graduaan, hän toteutti tutkimuksen, jonka tuloksia on tässäkin artikkelissa luettavissa. Juhan tavoin, myös Annilla on valtava kiinnostus psykologiaan.