Johtaminen-blogisarja, osa 3 - Kokenut johtaja korostaa konkretian merkitystä strategiatyössä

Mercuri Urvalin johtamista käsittelevän blogisarjan kolmannessa osassa pureudutaan strategiseen johtamiseen teräsrakentamisyhtiö Nordec Groupin toimitusjohtajan Kalle Luodon kanssa.

Mercuri Urval Suomen vuonna 2021 tekemässä pitkittäistutkimuksessa 47 johtajan suoriutumista verrattiin heistä ennen rekrytointeja tehtyihin soveltuvuusarvioihin. Näiden aineistojen yhdistäminen antoi mielenkiintoisia havaintoja siitä, miten erilaiset henkilökohtaiset ominaisuudet ennakoivat johtamisen eri osa-alueilla menestymistä.

Tässä tutkimuksessa strategisella johtamisella tarkoitettiin kykyä tehdä hyvä tilanneanalyysi, nykytilan kyseenalaistamista ja vaihtoehtojen hakemista. Hyvä strateginen johtaja kannustaa myös muita tähän. Onnistuneen strategisen johtamisen kriteereitä olivat uusien mahdollisuuksien tunnistaminen ja innovatiivisten strategisten tavoitteiden muodostaminen.

Tutkimuksessa hyviä arvioita strategisessa johtamisessa ennakoi johtajan kyky sietää tavoitteiden puuttumisesta seuraavaa epävarmuutta. Tärkeitä olivat myös kyky abstraktiin ja loogiseen päättelyyn, pitkäjänteinen toimintatapa sekä halu toimia nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Kalle Luodon mielestä strategiatyössä tarvitaan kykyä abstraktiin ja uusia tulokulmia hakevaan visiointiin.  Ennen kaikkea hyvän strategian tulee kuitenkin olla käytännönläheinen ja konkreettinen, jotta organisaation on helpompi ymmärtää se ja lähteä mukaan sen toteuttamiseen. Kaiken lähtökohtana on hyvä analyysi lähtötilanteesta.

− Mitä yritys tavoittelee, missä se on tällä hetkellä ja mihin maailma on menossa? Tehdään se sitten johtoryhmätasolla tai millä tasolla hyvänsä, tämän yhteisen ymmärryksen luominen aluksi on hyvin tärkeää, Luoto toteaa.

Epävarmuus on käännettävä selkeydeksi

Ajatus tavoitteiden puuttumisesta johtuvan epävarmuuden sietämisestä on Luodon mielestä mielenkiintoinen, sillä strategian toteuttamista ja siinä onnistumista on mahdotonta arvioida ilman selkeitä, konkreettisia tavoitteita.

− Strategiassa määritellyt must win battlet vaativat johdonmukaisen toimintatavan, jolla niitä toteutetaan. Silloin tarvitaan myös selkeät tavoitteet ja mittarit, joilla voidaan arvioida niiden onnistumista ja samalla sitä, eteneekö strategia tavoiteltuun suuntaan, Luoto pohtii.

Strategisessa johtamisessa haaste onkin siinä, että esimerkiksi toimitusjohtaja saa hallitukselta varmasti usein selkeän tavoitteen, mutta tavoitteeseen pääsyyn johtava polku jää ratkaistavaksi. Mikään viisastenkivi ei anna absoluuttisia tilanneanalyyseja, vaan johtajan tehtäväksi jää kääntää niihin liittyvä epävarmuus jonkinlaiseksi selkeydeksi. Tässä tutkimuksessa johtajien korkeat tunnollisuuspisteet (Big Five -piirteet) olivat yhteydessä matalampaa arvioituun strategisuuteen. Korostunut pyrkimys välttää virheitä voikin tehdä strategisesta johtamisesta vaikeaa.   

− Asioita ei voi loputtomiin analysoida ja pohtia, vaan pitää pystyä myös tekemään valintoja ja päätöksiä. Lisäksi tarvitaan kykyä jälkikäteen uudelleenarvioida ja tarvittaessa päivittää näitä päätöksiä ja valintoja, jos niiden pohjana olleet olettamat osoittautuvat paikkansa pitämättömiksi, Kalle Luoto toteaa.

− Joku on joskus sanonut, että hyvässä päätöksessä on kaksi ulottuvuutta. Sen pitää olla asiallisesti oikea, mutta myös ajallisesti oikea. Jossain vaiheessa jälkimmäisellä kriteerillä on suurempi merkitys.

Tilannekuvan kautta strategisiin tavoitteisiin

Kalle Luodolla on tuoretta kokemusta strategiatyöstä Ruukki Building Systemsin ja Normetin fuusiosta keväällä 2020 syntyneessä teräsrakentamisyhtiö Nordec Groupissa, jossa hän toimi talousjohtajana ennen siirtymistään toimitusjohtajan paikalle maaliskuussa 2021. Strategian kirkastamisessa lähdettiin liikkeelle Luodon painottamasta konkretiasta ja tilannekuvan luomisesta teräsrakentamisen toimialan haasteista. Operatiivisten haasteiden, kustannustehokkuuteen ja organisaatioon liittyvien haasteiden analyysin pohjalta luotiin konkreettisia strategisia tavoitteita ja painopistealueita.

− Meidän strategiassamme painottuu vahvasti kasvun hakeminen. Tällöin meidän piti ymmärtää, mistä kasvu voi meille käytännössä tulla ja mitä se oikeasti meiltä edellyttää, että siihen kasvuun voidaan päästä kiinni. Sen jälkeen voitiin siirtyä hakemaan ratkaisuja näihin operatiivisiin haasteisiin, Kalle Luoto kuvailee.

− Ei varmasti noudattanut mitään teoriakirjojen strategiatyömalleja, joissa ollaan hyvinkin kaukana visionäärisessä ympäristössä. Meidän toimialamme on aika yksinkertainen ja konkreettinen, joten strategiankin pitää olla sellainen. Strategiatyössä me lähdimme siitä, että sen pitää johtaa selviin konkreettisiin tavoitteisiin, jotka organisaatio ottaa omakseen ja sitoutuu niihin.

Yksi kasvunlähde Nordecille on liikenteen sähköistyminen ja siihen liittyvä massiivinen investointiaalto akkuarvoketjun tehtaisiin Euroopassa. Nämä kasvumahdollisuudet vaativat myös strategian osa-alueiden tarkastelua.

− Projektien keskimääräinen hankekoko on kasvanut jopa kymmenkertaiseksi. Se on pakottanut meidät miettimään, mitä se edellyttää meiltä operatiivisen toimintamallin, resurssoinnin ja projektin toteutusmallin osalta.

Hyvätkin visiot hukkuvat ilman konkretiaa

Kalle Luoto korostaa strategian jalkauttamisen merkitystä. Organisaatiossa oleva tieto ja ymmärrys on myös tärkeää saada mukaan strategiaan liittyvien toimintasuunnitelmien jalostamiseen. Nordecissa työ eteni niin, että ensin johtoryhmätasolla luotiin tavoitevisio ja ymmärrys avaintaisteluista, jonka jälkeen käytännön toteutukseen liittyviä haasteita ja toimenpiteitä käytiin läpi isommassa workshopissa.

− Näin strategia tuli tutummaksi ja myös organisaatiosta tuleva input toteutuskysymyksiin saatiin huomioitua. Meillä se toimi hyvin ja organisaatio lähti hyvin mukaan. Mikä toimii missäkin organisaatiossa, se pitää tietysti erikseen arvioida, Luoto toteaa.

Strategian jalkauttamisen unohtaminen onkin Kalle Luodon mielestä yleisin virhe, johon organisaatioissa sorrutaan. Suuretkin visiot ja tavoitteet unohtuvat, jos konkreettinen suunnitelma, tavoitteet ja niiden toteutumisen seuranta puuttuvat.

 − Johtaja ei voi kuvitella, että jonkun hankkeen lanseerauksen jälkeen asiat toteutuvat itsestään. Kaikki muutoshankkeet vaativat sinnikkyyttä, systematiikkaa, tavoitteellisuutta ja seurantaa mennäkseen maaliin. Sama asia pätee myös strategiaan.

Hyvät strategiset johtajat eivät välttämättä olekaan erityisen visionäärisiä, vaan tehtävässä korostuu enemmän projektinhallintaan liittyvät taidot ja kyvyt. Visionäärisyydestä liike-elämässä puhutaan paljon, mutta käsite ei ole mitenkään yksiselitteinen.

− On tietysti esimerkkejä johtajista, jotka ovat keksineet täysin uuden suunnan tai vision jollekin liiketoiminnalle. Itse näen sen vähän arkisempana visionäärisyytenä. Tällainen johtaja on avoin näkemään ja tunnistamaan liiketoimintaan ja toimintaympäristöön liittyviä mahdollisuuksia, niin pieniä kuin isoja. Tällaista visionäärisyyttä on myös avoimuus organisaatiosta tuleville ideoille, Kalle Luoto pohtii.

Strateginen ketteryys korostuu tiheiden kriisien maailmassa

Jalkauttaminen ja tavoitteiden saavuttaminen on strategiatyön onnistumisen kannalta olennaista, mutta tietyllä tavalla strategia ei tule koskaan valmiiksi. Ympäröivä maailma ja yrityksen toimintaympäristö muuttuvat jatkuvasti, mikä edellyttää myös valmiutta strategian uudelleenarviointiin. Erityisen selvästi tämä on korostunut viime vuosien kriiseissä ja mullistuksissa. Ensin koronapandemia pysäytti maailman ja tyhjensi toimistot. Nordecissa tämä vaikutti myös strategiauudistuksen tekemiseen varsin konkreettisesti, sillä fuusio saatettiin loppuun huhtikuussa 2020 keskellä ensimmäistä pandemia-aaltoa.

− Ei ollut mitään normaaleja fyysisiä integraatiokokouksia, vaan yhteistä säveltä piti lähteä hakemaan Teamsin välityksellä, Kalle Luoto muistuttaa.

Ensimmäistä koronakevättä seurasi vuonna 2021 elpymisbuusti, joka laittoi toimitusketjut ja raaka-aineiden markkinahinnat sekaisin. Helmikuussa 2022 oli edessä seuraava sokki, kun Venäjä hyökkäsi Ukrainaan. Toistaan seuranneet kriisit ovat Kalle Luodon mielestä johtaneet siihen, että yritysten pitää olla jatkuvasti hereillä ja valmiina reagoimaan hyvinkin nopeisiin ja yllättäviin muutoksiin toimintaympäristössään. Ukrainan sota on pakottanut monet yritykset muokkaamaan täysin esimerkiksi myyntiin tai toimitusketjun hallintaan liittyvät strategiansa.

 − Sormen pitää olla herkemmin pulssilla. Ajallinen horisontti, missä strategiaa pitää miettiä ja päivittää, on lyhentynyt selvästi. Joku kirjaviisas on puhunut strategisesta ketteryydestä. En tiedä onko tämä sitä, mutta tilanteet muuttuvat ja niihin pitää pystyä reagoimaan nopeasti, Luoto toteaa.

Kirjoittajat:

Juha Laurila:

Juha on MU:lla johtava konsultti ja psykologi. Hän keskittyy työssään johdon suorahakuun, johdon arviointeihin ja coachingiin.

Anni Routila:

Anni toimii MU:lla Researcherin roolissa sekä toimii MU:n globaalina L&D asiantuntijana. Osana Turun Kauppakorkeakoulun Pro Graduaan, hän toteutti tutkimuksen, jonka tuloksia on tässäkin artikkelissa luettavissa. Juhan tavoin, myös Annilla on valtava kiinnostus psykologiaan.