Johtamiskulttuurin muutoksen keskellä
Reilu vuosi sitten kuulimme, että siirrymme Mercuri Urvalissa globaaliin tiimiorganisaatiomalliin, ja entiset maaorganisaatiot lopetetaan. Näin varustaudumme ketterämpänä tulevien muutosten kohtaamiseen ja siirrymme partneriorganisaatioksi. Tämä tarkoitti johtamisen näkökulmasta, että Suomen noin 60 hengen maaorganisaatio muuttui viideksi tiimiksi globaalissa 600 hengen tiimiorganisaatiossa. Varmasti moni meistä mietti muutoksessa, miten me teemme päätöksiä ilman toimitusjohtajaa. Kenen puoleen käännytään, kuka sanoo viimeisen sanan? Häviävätkö ominaispiirteet, jotka olivat tyypillisiä Suomen organisaatiolle?
Suomen viisi tiiminvetäjää opetteli viime vuoden yhdessä johtamista. Jokaisella meistä on oman tiiminsä liiketoimintavastuu, mutta on paljon paikallisia asioita, joissa tarvitaan yhteisiä päätöksiä.
Voiko organisaatiota johtaa yhdessä?
Ensimmäinen virhe, josta saimme nopeasti palautetta oli viestinnän riittämättömyys. Epävarmassa tilanteessa, organisaatio alkoi huolestua, ja puhua johtamisvajeesta. Kuka meitä johtaa? Miten minulle nyt käy? Mitä tapahtuu? Onneksi saimme nopeasti palautetta ja päätimme yhdessä heti palauttaa hyviä viestintäkäytäntöjä, jotka olivat muutoksen keskellä unohtuneet. Ei todellakaan riitä, että viestintä tulee kaukaa konsernista, jokaisella täytyy olla oikeus kuulla viestit lähijohdolta, ja keskustella mieltä askarruttavista asioista. Avoin puhe edistää tekemistä ja muutosta. Järjestimme pienemmille ryhmille keskustelutilaisuuksia teemalla mikä meitä pitää kiinni yrityksessä ja mitä pitäisi muuttaa. Kun kaikki tiiminvetäjät olivat paikalla saatoimme saman tien jonkin epäkohdan noustessa esiin todeta, miten siihen puututaan. Oman vallan ja vastuun rajat on todella tärkeä tunnistaa.
Oli myös paljon tapahtumia ja markkinointiponnistuksia, joihin täytyi ottaa kantaa, joita täytyi järjestää ja joiden kuluista täytyi sopia. Ensi alkuun tuntui, että teemme viisinkertaisesti ne asiat, jotka yksi toimitusjohtaja oli aiemmin tehnyt. Ja kun samaan aikaan siirryimme keskitettyihin palveluihin, tuntui, että muutos ei suinkaan yksinkertaistanut ja helpottanut asioita vaan moninkertaisti työmäärän. Jotta jokainen emme ottaisi kantaa joka asiaan, päätimme, että kukin vuorollaan kantaa kvartaalin vastuuta yhteisistä asioista, kokouksista ja yleisestä viestinnästä, jolloin tehtävät eivät kasaannu kaikille. Yhteiseen tiimivetäjien keskusteluun nostetaan vain ne asiat, jotka ovat liian isoja yksin päätettäviksi tai koskevat kaikkia, jolloin kukaan ei voi ratkaista niitä yksin. Tiimivetäjät keskustelevat pari kertaa vuodessa syvemmin, ja joka toinen viikko tapaamme toisemme videokokouksessa. Nyt vuoden opettelun jälkeen, ja kun tiimivetäjäkollegoita on vuoden alusta tullut kolme lisää, olemme löytäneet hyviä tapoja johtaa yhdessä oikeita asioita.
Kerro julkisesti, että välität ihmisistä ja sitoudut muutoksiin.
Kysy haastavia kysymyksiä ja koe jokainen vastaus lahjana.
Kerro avoimesti mitä olet kuullut ja miten asioihin ja kritiikin kohteisiin puututaan.
Ja viimeisenä: tee mitä sanoit tekeväsi.
Samat asiat mekin huomasimme. On tärkeä saada organisaatiolta rehellisiä kommentteja, vaikka se ei aina tunnukaan mukavalta. Ihmisillä on oltava turvallinen tunne siitä, että palaute kuullaan, käsitellään ja se johtaa johonkin. Kaikkien johtavassa roolissa on osoitettava olevansa työyhteisön luottamuksen arvoisia. Muutoksessa on helpompaa sitoutua uuteen organisaatiomalliin, kun voidaan luottaa toiminnan läpinäkyvyyteen ja oikeudenmukaisuuteen. Vain yhteisen viestinnän avulla luodaan tätä tunnetta.
Lähdemme uuteen vuoteen hyvillä mielin, yhdessä johdettuna tiimiorganisaationa. Meille kaikille on selvää mistä yhteisistä asioista pidämme kiinni ja mitä haluamme kehittää. Olemme sitoutuneita kukin omiin tiimitavoitteisiimme, mutta näemme myös kokonaisuuden ja kokonaistavoitteen. Olemme kiinnostuneita toisistamme, ja varaamme yhteisen tiedon jakamiselle oman aikansa ja tilansa. Seuraamme omia ja yhteisiä suorituksia. Olemme avoimia ja valmiita kuulemaan työyhteisön ääntä. Sitä ei kuule, jos suppilomaisesti puskee vain omaa tietään eteenpäin. Yhdessä johtaminen ei mahdollista kovin tiukkoja suppiloita, joten uskon, että monta korvaa kuulee enemmän kuin kaksi. Yhdessä johtaminen vaatii myös meiltä johtajina avoimuutta ja valmiutta käsitellä ketterästi asioita yhdessä.
Teksti: Seija Malmi
Seija Malmi on yksi Mercuri Urvalin tiiminvetäjistä ja tehnyt yli 10 vuoden uran yrityksessämme. Seijalla on laaja asiakaspinta kulttuuri-, koulutus- ja asiantuntijaorganisaatioissa. Johtamisen haasteet ja organisaatioiden kehittäminen ovat vahva innostuksen lähde Seijan työssä. Hänen mielestään onnistuneet johtajavalinnat saavat organisaation kukoistamaan ja hyvä johtaja luo avointa dialogista kulttuuria ympärilleen. Seija myös coachaa ja valmentaa johtotehtävissä olevia. Ennen Mercuri Urvalia Seija on työskennellyt Accenturella ja Helsingin yliopistossa. Monipuolinen liikunta, dekkarit ja kokkaaminen antavat mukavaa tasapainoa konsultin elämään.