Keskustele, kyseenalaista ja haasta rakentavasti
Yrityksen erinomaisuus ei ole sattumaa, vaan menestys on johdon tietoista pyrkimystä olla alansa paras. Menestys vaatii uskallusta tehdä päätöksiä faktojen pohjalta, jotka keräämisen ja tunnistamisen lisäksi on muutettu sellaiseen muotoon, että tosiasiat tulevat näkyviksi. Jos yritysjohto katsoo vain totuttuihin suuntiin, epätavalliset tai itselle epämieluisat tietolähteet jäävät hyödyntämättä.
Hyvä johtoryhmä voi kiistellä ja haastaa toinen toistaan tiukasti etsiessään parhaita vastauksia. Kun ajatellaan yrityksen kokonaisetua, ei oman funktion etua tai oman arvovallan pönkittämistä, voidaan haastaa hyvässä hengessä ja tuoda esille uusia raikkaita näkökulmia. Johtajat eivät voi pitäytyä ”siiloissaan”, vaan heidän on noustava näkemään kokonaisuus ja tuoda siihen oma osansa. Kun paras ratkaisu löydetään, johdon tehtävä on sitoutua siihen ja alkaa edistää sitä yhtä ehdottomasti kuin se olisi kunkin oma idea.
Nokian 1990-luvun alun johtoryhmä oli ”dream team”. Silloiset johtoryhmäläiset olivat nuoria ihmisiä, joilla oli vahva kunnianhimo, innovaatiopotentiaali sekä selkä seinää vasten. Onnistumisen pakko sai innostuneet ja sitoutuneet johtajat keskustelemaan avoimesti ja hakemaan uudenlaisia ratkaisuja yli organisaatiorajojen. He näkivät markkinan muuttumisen ja etsivät rohkeasti yhdessä voittavia ratkaisuja. Moni johtoryhmä on näinä aikoina myös selkä seinää vasten: on uudistuttava, kehityttävä ja muututtava, jotta säilytään hengissä. Uusia markkinoita, kohderyhmiä ja tapoja toimia pitää ajatella avarasti. Samoin omaa henkilöstöä ja sen kyvykkyyttä tulee arvioida ja haastaa uudessa tilanteessa.Johtoryhmä tarvitsee herkkyyttä, kykyä havainnoida, analysoida, tulkita oikein ja hyödyntää monimutkaiset strategiset tilanteet sitä mukaa kun niitä syntyy. On oltava avoin vaikutteille, etsittävä systemaattisesti ja ennakkoluulottomasti uusia oivalluksia. Tiedon määrä ja saatavuus kasvaa jatkuvasti, ja relevantin tiedon suodattamiseen tarvitaan yhteistä keskustelua.
Johda esimerkillä
Johtoryhmän toiminta heijastuu organisaation muuhun johtamiseen ja esimieskäyttäytymiseen. Jos johtoryhmä tarkastelee yrityksen toimintoja kokonaisvaltaisesti, keskustelee avoimesti ja yhdessä innovoiden kaikista organisaation osa-alueista, syntyy toimintojen välisiä verkostoja, joustavia ryhmiä ja toimintamalleja. Näin koko organisaatio alkaa toimia enemmän yhdessä ja näkee tiedon jakamisen arvokkaana. Tieto sinänsä ei ole valtaa, vaan sen jakaminen on valtaa. Organisaatiossa uskalletaan nostaa esille keskustelun aiheita ja tieto kulkee läpinäkyvästi joka suuntaan.
Aktiivinen yrityksen sisäinen keskustelu on välttämätön jotta havaitsemme ja ymmärrämme toimintaympäristön muutoksia. Se edellyttää tasa-arvoista mahdollisuutta kommunikoida, ja turvallista ympäristöä joka sallii erilaisten näkökulmien ja ajatusten esilletulon. Hajautettu ajattelukyky ja älykkyys ovat ylivoimaisia yksiin aivoihin verrattuna. Useimmissa organisaatioissa on piilotettuna valtaisa määrä potentiaalia, tietämystä, osaamista, jakamatonta älyllistä pääomaa.
Mitä suurempi organisaatio on, sen todennäköisemmin ylin johto johtaa yritystä melko eristyksissä. Johto saa tietonsa organisaatiosta rajattuja kanavia pitkin. Statuksensa vuoksi heidän yhteytensä ulkopuolelle suppeutuu vain tietyntasoisiin kontakteihin. Se rajoittaa oivallusten ja innovatiivisten ajatusten mahdollisuutta saavuttaa heitä. Vanhemman polven työntekijät eivät useinkaan halua haastaa julkisesti ylimmän johdon näkemyksiä, ne otetaan vastaan enemmänkin annettuina. Nuorempi työntekijäsukupolvi sen sijaan osoittaa vähemmän turhaa kunnioitusta auktoriteetteja kohtaan, ja uskaltaa tuoda omat näkemyksensä esiin. Siksi moni johtoryhmä onkin poiminut nuorista kyvyistään eräänlaisen haastajaryhmän itselleen.
Viime vuoden aikana on Suomenkin televisiossa pyörinyt amerikkalainen reality-sarja, jossa yrityksen johtaja lähtee kentälle työntekijän peiteasussa nähdäkseen organisaationsa oikean todellisuuden. Ilman naamiota, oikea tieto arjesta ei kenties olisi koskaan saavuttanut häntä. Jotta naamioita ei tarvita, johtoryhmien työtapoihin tarvitaan muutosta: enemmän avointa, rakentavasti haastavaa vuorovaikutusta, aitoa kokonaisuuden edun tavoittelua ja saumatonta yhteisten päämäärien edistämistä.
Teksti: Seija Malmi
Seija Malmi on yksi Mercuri Urvalin tiiminvetäjistä ja tehnyt yli 10 vuoden uran yrityksessämme. Seijalla on laaja asiakaspinta kulttuuri-, koulutus- ja asiantuntijaorganisaatioissa. Johtamisen haasteet ja organisaatioiden kehittäminen ovat vahva innostuksen lähde Seijan työssä. Hänen mielestään onnistuneet johtajavalinnat saavat organisaation kukoistamaan ja hyvä johtaja luo avointa dialogista kulttuuria ympärilleen. Seija myös coachaa ja valmentaa johtotehtävissä olevia. Ennen Mercuri Urvalia Seija on työskennellyt Accenturella ja Helsingin yliopistossa. Monipuolinen liikunta, dekkarit ja kokkaaminen antavat mukavaa tasapainoa konsultin elämään.