Näistä kolmesta syystä sinäkin teet huonoja päätöksiä
Arvioimme päivittäin johtajia ja otamme kantaa muun muassa johtajan kykyyn toimia liiketoimintaa koskevien päätösten tekijänä. Päätösten tekeminen ei ole aina helppoa, ja etenkin huonot bisnespäätökset luovat historiaa. Niistä syntyy tarinoita, artikkeleita, kirjoja ja jopa elokuvia. Kodak, Lehman Brothers ja Nokia nostetaan usein esille esimerkkeinä yrityshistorian pimeältä puolelta.
Suurin osa huonoista päätöksistämme on harmittomia huolimattomuusvirheitä, jotka joko jäävät kokonaan huomaamatta tai ne saadaan korjattua nopeasti. Väärä reittivalinta on korjattu parin minuutin viivästyksellä, ja virheelliselle vastaanottajalle lähetetty sähköposti menee huolimattomuuden piikkiin. Toisaalta liian suuri tilannenopeus auton ratissa ja asiakkaan etunimikaiman sähköpostiosoitteeseen lähtenyt sopimusluonnos saattavat saada merkittävää vahinkoa aikaan. Sopivassa kontekstissa pienen mittakaavan virheellä on dramaattiset seuraukset. Toisaalta pitkällinenkään harkinta ei aina takaa hyvää päätöstä. Ihmiset ostavat hometaloja ja ajautuvat toimimattomiin avioliittoihin. Etenkin ihmisiä koskevat valinnat ovat vaikeita.
Mikä meidät ajaa tekemään huonoja päätöksiä?
Tutustutaanpa muutamiin yleisimpiin huonojen päätösten riskitekijöihin.
RISKI 1: Kiire ja rutiinit
Väitämme, ettei työssämme ole kahta samanlaista päivää, mutta tämä on totta vain saivartelun tasolla. Arkirutiinit miellyttävät meitä, koska ne vapauttavat aivokapasiteettiamme kiireessä. Kun työmatkareittiä ei tarvitse joka kerta suunnitella erikseen, voi matkan aikana osallistua esimerkiksi puhelinneuvotteluun tai miettiä mitä ruokaa valmistaisi perheelle viikonloppuna.
Daniel Kahnemannin mukaan ihmisellä on kaksi ajattelun systeemiä: rutiinien ja lukemattomien toistojen luoma, intuitiivinen, pitkälle automatisoitu systeemi 1 sekä keskittymistä ja aktiivista tietoisuutta vaativa, hieman vaivalloisempi systeemi 2. Kiireessä ihminen operoi ykkössysteemiä käyttäen ja tekee virheitä tilanteissa, joissa yllättävät tapahtumat itse asiassa vaatisivat kakkossysteemin käyttöä. Koska teit viimeksi huonon päätöksen kiireestä johtuen? Ihan hiljattain, eikö vain?
RISKI 2: Itseluottamus ja ego
Albert Einsteinin on väitetty sanoneen: ”More the knowledge, lesser the ego, lesser the knowledge, more the ego”. Hyvin sanottu. Vain hölmö luulee olevansa joka alan asiantuntija. Yli-itsevarman henkilön päätöksentekoa ohjaa enemmän oikeassa olemisen tarve kuin analyyttinen faktojen perusteella etenevä päättely. Tunteet tekevät päätöksen ja perustelut viilataan sopiviksi jälkikäteen. Kaikkein itsevarmimmat ihmiset ovat mestareita perustelujen keksimisessä. Yrityskauppojen historiasta löytyy useita epäonnistuneita yritysostoja, joiden takana on toimitusjohtajan halu laajentaa valtakuntaansa.
RISKI 3: Menestys ja perinne
Onko ”näin on tehty aina ennenkin” hyvä peruste? Ei niin. Silti saavutettujen menestysten takana olevaa logiikkaa käytetään perustelemaan tulevaisuuden onnistumisia. Tämä on itse asiassa yksi yleisimmistä päätöksiä ohjaavista perusteluistamme. Muuttuvassa maailmassa oman ajattelun jatkuva kyseenalaistaminen vie voimavaroja, mutta se on välttämätöntä. Parhaiten menestyvät organisaatiot, joiden ihmiset säilyttävät jatkuvan kiinnostuksensa uutta kohtaan, osaavat tulkita todellisuutta oikeansuuntaisesti ja tehdä havaintojensa perusteella järkeviä liiketoimintaa koskevia päätöksiä.
Kuinka hyvät päätökset sitten syntyvät? Päätöksentekoa voi oppia, etenkin jos osaa oppia virheistään. Lisäksi analyyttisyys, kyky kuunnella ja hyödyntää muiden näkemyksiä, faktojen ja mielipiteiden toisistaan erottaminen, älyllinen kapasiteetti sekä halu syventyä vaikeiden ongelmien ratkaisemiseen auttavat fiksujen päätösten tekemisessä.
Ai niin. Miten johtajaksi pääsee? Pelottavan usein ainakin näyttämällä kiireiseltä, itsevarmalta ja menestyneeltä.
Teksti: Hannu-Matias Nurmi