Matriisiorganisaation tienristeyksessä
Suomalainen yritys kansainvälistyi voimakkaasti ja laajeni sekä orgaanisesti että yritysostoin eri maihin Euroopan alueella. Hyödyntääkseen synergiaedut ja saadakseen ostetuista yrityksistä paremman johtamisotteen, yrityksen johto päätti muuttaa organisaationsa matriisiin: oli asiakassegmenttien mukaisesti jaetut tulosyksiköt ja toisaalta esimerkiksi tuotanto oli eriytetty omaksi organisaatiokseen, jota johdettiin keskitetysti.
Uusi organisaatiomalli aiheutti paljon hämmennystä ja sekaannusta. Varsinkin tulosyksiköissä työskentelevät henkilöt kokivat, etteivät pysty enää vaikuttamaan mihinkään, mutta joutuvat kuitenkin vastaamaan tuloksesta. Kuvaavaa oli erään avainhenkilön kommentti:
”Tuntuu kuin olisi tienristeyksessä, missä yhden johtajan mielestä pitäisi mennä toiseen suuntaan ja toisen aivan vastakkaiseen suuntaan. Lopulta ei itsekään enää tiedä mihin suuntaan tässä pitäisi mennä”.
Kansainvälistymiseen haasteet
Yrityksen globaali toiminta tuo mukanaan väistämättä tarpeen muuttaa organisaatiota matriisiorganisaation suuntaan. Maa-alueittain johdetuista yrityksistä tulee ajan myötä jäykkiä ja raskaita organisaatioita, mitkä tuovat mukanaan kustannustehottomuutta ja joustamattomuutta. Matriisiorganisaation avulla pystytään vähentämään päällekkäisiä positioita ja saamaan synergiahyötyjä ja skaalaetuja. Toimiminen matriisissa tuo yritykselle myös ketteryyttä ja joustavuutta sopeuttaa toimintaansa markkinatilanteen mukaisesti, esimerkiksi siirtää tuotannon lähemmäs päämarkkina-aluetta tai halvempien tuotantokustannusten perässä.
Miksi näistä selkeistä eduista huolimatta, matriisiorganisaatio aiheuttaa usein enemmän tehottomuutta ja sekaannusta, kuin saavuttaa sille asetetut tavoitteet? Oma kokemukseni on, että suurin syy matriisiorganisaation epäonnistumisten takana on ihminen.
Ihmiset saavat matriisiorganisaation toimimaan
Ihmisten käyttäytymiseen muutostilanteessa vaikuttaa moni asia, muun muassa persoonallisuus, koulutus, opitut taidot ja tietysti työkokemus. Jotkut ihmiset ovat valmiimpia muutoksiin, toiset kokevat ne uhkana ja haikailevat entisiä hyviä aikoja. Jotkut pystyvät ottamaan vastuuta tekemisestään ja toiminaan matriisiorganisaatiossa tuloksekkaasti. Valitettavasti ihmisistä ei näy ulospäin, ketkä lähtevät muutokseen helposti mukaan ja pystyvät hyödyntämään matriisiorganisaation tuomat mahdollisuudet.
Koulutuksella ja muutoksen oikealla viestinnällä pystytään vaikuttamaan henkilön motivaatioon ja suoriutumiseen matriisiorganisaatiossa. On kuitenkin tärkeää tunnistaa, ketkä ovat valmiita muutokseen ja pystyvät tuloksekkaasti johtamaan muita muutoksessa. Joskus joudutaan tilanteisiin, missä paras koulutus on uuden henkilön rekrytointi.
Alun esimerkkihenkilön kokemus ja tunne muutoksesta oli aito ja oikea. Tunteen vaikutus henkilön tekemiseen ei kuitenkaan ollut yrityksen kannalta toivottava. Henkilö ei selvästikään ollut valmis työskentelemään matriisiorganisaatiossa.
Muistilista matriisiorganisaation rakentamiseen
Onko nyt oikea aika matriisiorganisaatiolle? Etujen on syytä olla hyvät ja selkeät, koska ne pitää myös pystyä kertomaan organisaatiolle.
Matriisiorganisaatio on syytä rakentaa vastaamaan asiakkaiden tarvetta.
Tulosvastuuta ei voi jakaa, se pitää olla selkeästi yhdellä henkilöllä. Tulosvastuu tulisi olla mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa.
Tunnista ihmisten valmius muutokseen seurannan ja henkilöarvioiden avulla.
Johda muutosta ihmisten kanssa, jotka näkevät muutoksen mahdollisuutena.
Johda organisaation kehittymistä tarpeen mukaisesti sekä koulutuksen että korvausrekrytointien avulla.
Mitkä ovat sinun mielestäsi matriisiorganisaation merkittävimmät haasteet ja mahdollisuudet?
Teksti: Olli-Pekka Vaara
Olli-Pekka Vaara on Mercuri Urvalin johtoryhmän jäsen ja yksi tiiminvetäjistä, vastaten Board & Executive -palveluista. Tiimeineen hän auttaa hallitusten jäsenien, toimitusjohtajien ja johtoryhmän jäsenten suorahauissa. Olli-Pekka on erikoistunut Management Audit -projekteihin sekä organisaatioiden rakenteiden kehittämishankkeisiin. Lisäksi hän on kokenut johtajien ja johtoryhmien valmentaja. Ennen Mercuri Urvalia Olli-Pekka on työskennellyt Kuusakoski Oy:llä henkilöstöjohtajana ja tulosvastuullisena liiketoiminnan vetäjänä. Vapaa-ajallaan hän on aktiivisesti mukana kirjapiirissä ja pelaa golfia.