Olipa kerran johtoryhmä
Kaksi johtajaa keskusteli keskenään siitä, kuinka paljon aikaa he käyttävät johtoryhmässä, ja kuinka osa siitä ajasta tuntuu ihan turhalta.
”Käytämme ihan liikaa aikaa turhaan puheeseen, asioista jotka välitetään tiedoksi tai jotka eivät koske meitä kaikkia. Minä käyn läpi sähköpostini. Joskus ehdin lukaista uutisetkin. Miten kokouksista tulisi tehokkaampia?”
Pieni kysely koko johtoryhmälle kertoi muutamista yleisistä turhautumisenaiheista. Aikataulu ei pidä. Keskustelu velloo, eikä suinkaan aina pysy asiassa, eikä puheenjohtaja raaski pitää tiukkaa aikataulukuria. Agenda tulee kyllä etukäteen, mutta asiaa on aina paljon ja samat otsikot toistuvat. Toki nekin ovat tärkeitä, mutta vievät aikaa jokaiselta kokouskerralta. Ja samat otsikot toistuvat. ”Puhumme liikaa tästä hetkestä ja keskitymme liian vähän tulevaisuuteen. Kukin meistä kertoo omat asiansa, mutta ei niissä ole paljon yhteistä”.
Kun tämä johtoryhmä tarkasteli kyselyn tuloksia yhdessä, se päätti että kunkin johtoryhmän kokouksen agenda valmistellaan etukäteen yhdessä, jolloin sovitaan myös ajankäytöstä. Asiat ryhmitellään keskustelu-, päätös- ja tiedoksi-otsikoiden alle. Se helpottaa pöytäkirjan pitoakin. Pöytäkirjasta seurataan sovittujen toimenpiteiden toteutumista. Puheenjohtajuus kiertää, vuorot etenevät aakkosjärjestyksessä ja kulloinenkin puheenjohtaja vastaa kokouksen kulusta ja sisällöstä. Osalle asioista riittää käsittely kvartaaleittain. Sovitaan erikseen kokoukset, jotka ovat pidempiä ideointi- ja työstämispalavereja. Ja pidetään puhelimet ja läppärit kiinni, keskitytään kokousaika organisaation johtamiseen yhdessä.
Kun aikaa oli kulunut puoli vuotta, johtoryhmä tunnisti, että kokouksista oli tullut tehokkaampia ja mielenkiintoisempia. Kukin valmistautui omaan puheenjohtamisvuoroonsa innostuneesti, ja piti tarkkaa huolta aikataulusta. Jokunen uskaltautui kokeilemaan erilaisia kokouksen fasilitointimenetelmiäkin. Kokousten sisällöt painottuivat kulloisenkin puheenjohtajan vastuualueen mukaan ja yhteiseen keskusteluun ja päätöksentekoon tuli sisällöllisesti mielenkiintoisempia kokonaisuuksia. Kerran kvartaalissa tuntui riittävän eri alueiden ajankohtaiskatsauksille hyvin, ja kun kullekin oli varattu vain vartti aikaa, pysyivät ydinviestit napakoina. Keskustelu, joka käytiin agendalle ”keskusteltavaksi” merkityistä kohdista, oli mietitympää ja taustoihin oli tutustuttu huolellisemmin. Puhelinkurista on ollut vaikeampi pitää kiinni, mutta useimmille kuitenkin riittää tieto tauosta ja asiat hoidetaan silloin.
Tämä johtoryhmä on tyytyväinen muutokseen, ”ainakin olemme nyt oikealla tiellä”.
Millä tavoin sinun johtoryhmässäsi on kehitetty uusia, tehokkaampia toimintatapoja? Pistetään hyvät ideat kiertoon!
Teksti: Seija Malmi
Seija Malmi on yksi Mercuri Urvalin tiiminvetäjistä ja tehnyt yli 10 vuoden uran yrityksessämme. Seijalla on laaja asiakaspinta kulttuuri-, koulutus- ja asiantuntijaorganisaatioissa. Johtamisen haasteet ja organisaatioiden kehittäminen ovat vahva innostuksen lähde Seijan työssä. Hänen mielestään onnistuneet johtajavalinnat saavat organisaation kukoistamaan ja hyvä johtaja luo avointa dialogista kulttuuria ympärilleen. Seija myös coachaa ja valmentaa johtotehtävissä olevia. Ennen Mercuri Urvalia Seija on työskennellyt Accenturella ja Helsingin yliopistossa. Monipuolinen liikunta, dekkarit ja kokkaaminen antavat mukavaa tasapainoa konsultin elämään.